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方便面業(yè)經(jīng)典案例評(píng)析
作者：高永 時(shí)間：2004-2-11 字體：[大] [中] [小]
可以說中國的方便面市場從一開始就是一個(gè)充分競爭的市場，沒有充分的競爭，中國的方便面市場也不會(huì)有這么大的規(guī)模。在這樣一個(gè)市場里，各個(gè)品牌之間的競爭都是“斗智斗勇”，上演了一出出好戲，產(chǎn)生了一個(gè)個(gè)經(jīng)典的案例，比如高檔面市場上統(tǒng)一推出的“來一桶”桶面、低檔面市場出現(xiàn)的“雙胞胎”方便面，都是具有重要的影響的營銷案例。
筆者認(rèn)為，2003年的方便面市場上最具活力的品牌是華龍、三太子和錦豐。這些品牌在產(chǎn)品推廣、市場操作上各有個(gè)的特點(diǎn)，其中不乏精彩的營銷案例。
一碗香“遠(yuǎn)距離”跟進(jìn)
一碗香是中旺集團(tuán)的一個(gè)拳頭產(chǎn)品，該系列目前的銷售額可能已經(jīng)占到了中旺整個(gè)銷售額的一半，也正是因?yàn)橐煌胂愕某晒Σ抛屩型瘓F(tuán)走上了發(fā)展的快車道。在2003年，一碗香最初推出的也是主打規(guī)格的“一碗香120”在許多地方的中檔面市場上已經(jīng)是最暢銷的產(chǎn)品了。
一碗香120的成功最關(guān)鍵的因素是產(chǎn)品設(shè)計(jì)比較好。在該產(chǎn)品推出之前，北方中檔面市場上的暢銷品牌有華龍的小康（108克）、白象的金白象（103克），零售單價(jià)基本是在8毛錢左右。多數(shù)跟進(jìn)這兩個(gè)品牌的企業(yè)都是采取推出克數(shù)接近、價(jià)位稍低產(chǎn)品的策略來搶市場，這其實(shí)是一種近距離的跟進(jìn)。中旺集團(tuán)的做法剛好相反，它推出的產(chǎn)品是大克重、高價(jià)位，重量是120克，是當(dāng)時(shí)中低檔面市場上最重的產(chǎn)品，每箱的價(jià)格則比競品高出2元錢。中旺集團(tuán)的彭均林說這種做法是“遠(yuǎn)距離的跟進(jìn)，貌合神離”看起來克重一下子拉的很遠(yuǎn)，其實(shí)它還是跟進(jìn)小康的一個(gè)產(chǎn)品。之所以把價(jià)格定得比小康高，只是為了讓消費(fèi)者相信這一點(diǎn)：120克的面就是要比103克的面貴。事實(shí)上，對(duì)于方便面來說，克重的略為增加并不會(huì)帶來成本的多大增加。當(dāng)然一碗香的成功還有其他因素，比如第一次采用圓面餅，起了一個(gè)很“順溜上口”的名字，而且據(jù)經(jīng)銷商反應(yīng)該產(chǎn)品的質(zhì)量的確不錯(cuò)。
評(píng)析：遠(yuǎn)距離的跟進(jìn)不僅在產(chǎn)品上形成了差異化，而且減少了入市的阻力，因?yàn)樗沁h(yuǎn)距離的跟進(jìn)，所以一開始不會(huì)引起競品的關(guān)注。其價(jià)格定得比競品高，也是一招險(xiǎn)棋，但后來的市場證明，高價(jià)切入給了渠道更多的利潤，增加了產(chǎn)品上市的“推力”，經(jīng)銷商都樂于推廣一碗香120。一碗香120的確給了經(jīng)銷商很大的利潤空間，一開始在上海推廣的時(shí)候，一碗香曾經(jīng)賣到了1.5元，事實(shí)上廠家設(shè)定的零售價(jià)格是8毛錢。
大碗香“肉搏”一碗香
一碗香上市不久，華龍就推出了大碗香系列。大碗香的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和一碗香非常接近，但價(jià)格比一碗香每箱要低2元錢。只要是一碗香暢銷的地方，大碗香必然“尾隨而至”，表現(xiàn)最明顯的市場比如上海、湖北荊州。只要一碗香在那個(gè)店有鋪貨，大碗香必然緊跟著過來。由于產(chǎn)品規(guī)格、包裝甚至是名稱都比較近似，較為便宜的大碗香在許多地方對(duì)一碗香造成了威脅，有的消費(fèi)者甚至還以為是一碗香在跟進(jìn)大碗香，畢竟華龍的知名度要比中旺公司的高。
評(píng)析：其實(shí)對(duì)于華龍來說，大碗香就是一個(gè)策略性的產(chǎn)品，其使命可能就是為了“騷擾”競品，贏利倒是在其次。其具體的策略就是以設(shè)計(jì)相似的產(chǎn)品（尤其是產(chǎn)品名字和包裝）緊跟競品，以低價(jià)格來和競品進(jìn)行“肉搏”戰(zhàn)，不僅搶奪了市場，而且還起到模糊競品的品牌形象的作用，因?yàn)槊侄疾畈欢�，消費(fèi)者也不知道到底那個(gè)是真的。應(yīng)當(dāng)說華龍的這個(gè)策略是比較成功的。華龍對(duì)白象也采取了類似的策略，2003年華龍就針對(duì)白象的“好好吃”推出了“更好吃”。
應(yīng)當(dāng)將華龍的這種跟進(jìn)策略和普通的跟進(jìn)區(qū)別開來，采取普通的跟進(jìn)策略的產(chǎn)品都是為了贏利的目標(biāo)。之所以采取跟進(jìn)可能是企業(yè)的研發(fā)實(shí)力還不夠，比如錦豐就是這方面的跟進(jìn)高手，市場上一有什么暢銷的產(chǎn)品，錦豐的類似產(chǎn)品很快就會(huì)推出，比如在東北地區(qū)有一陣子流行名為“羊肉串”的干脆面，錦豐的“羊肉串”不到一個(gè)月就出來了，它的目的絕不是為了針對(duì)某個(gè)競品，只是為了跟在某個(gè)暢銷品種后面一起好賣貨。
康師傅釜底抽薪“封殺”華龍
華龍目前已經(jīng)是康師傅最大的競爭對(duì)手，華龍近兩年圖謀向高檔面市場進(jìn)軍，遭到了康師傅的自衛(wèi)反擊。為了阻截華龍，康師傅采取了一系列的“封殺”措施：一是經(jīng)銷商專屬，在許多地方康師傅明確規(guī)定“經(jīng)銷康師傅方便面就不能再經(jīng)銷華龍的產(chǎn)品”。康師傅方便面的經(jīng)銷商一般都有良好的渠道資源，康師傅希望經(jīng)銷商專屬政策能夠在通路上封鎖華龍進(jìn)入市場。第二招是買斷貨架。在一些地方，康師傅趕在華龍之前搶先和終端簽定合同，買斷一定面積的貨架，買斷的面積最少是50%。經(jīng)過康師傅買斷之后，剩下的陳列面積已經(jīng)所剩無幾了，因?yàn)槌丝祹煾颠�有統(tǒng)一，這樣華龍只能放棄該終端。通過買斷貨架，康師傅實(shí)現(xiàn)了在終端對(duì)華龍的有效攔截。第三就是占用經(jīng)銷商資金。康師傅有時(shí)候會(huì)通過一些促銷政策的靈活運(yùn)用從而最大限度地占用經(jīng)銷商的資金，那么別的品牌即使再推出更優(yōu)惠的促銷，經(jīng)銷商也沒有富余的資金進(jìn)貨。
評(píng)析：相對(duì)于廣大的農(nóng)村市場來說，城市市場更象一個(gè)“封閉型”的市場，不僅是其市場區(qū)域小，而且品牌也很少，原來主要是康師傅和統(tǒng)一。一旦有新的品牌進(jìn)入，必然會(huì)引起他們的強(qiáng)烈反應(yīng)。康師傅的這幾招簡直就是“釜底抽薪”，不象那些在促銷政策上的“小打小鬧”的競爭。
今麥郎到天安門廣場賣面
今麥郎是華龍的一個(gè)高檔面品牌，為了推廣該產(chǎn)品，華龍的營銷人員可謂是“不擇手段”。其中一個(gè)手段就是一個(gè)在天安門廣場上展賣今麥郎。在2002年和2003年的國慶長假日，華龍的“特通部”和有關(guān)部門協(xié)調(diào)后，在天安門開發(fā)了多個(gè)展賣點(diǎn)展賣今麥郎的容器面。因?yàn)槭轻槍?duì)游客，所以主要展賣容器面。2002年的國慶假期今麥郎銷售了2188箱，2003年假期銷售了4196箱。
評(píng)析：到天安門去展賣！真是不怕做不到，只怕想不到！4000多箱的銷量對(duì)于今麥郎每天幾十車的銷量來說不算什么，但對(duì)于華龍一些銷售不佳的區(qū)域市場來說，今麥郎在一個(gè)銷售點(diǎn)、一個(gè)單品項(xiàng)幾天的銷量都不低于那些市場一個(gè)月全品項(xiàng)的銷量，這難得不值得反思嗎？活生生的案例提示我們，多開發(fā)一個(gè)銷售渠道、多尋找一個(gè)銷售機(jī)會(huì)，提高銷量便不是問題。更為重要的是，在天安門搞展賣活動(dòng)還有利于提升今麥郎品牌的知名度、華龍的企業(yè)形象。國慶黃金周期間在天安門廣場全國的的游客高達(dá)460萬人，雖然只有百分之一的游客賣今麥郎，但會(huì)有成百萬計(jì)的游客看到今麥郎這個(gè)產(chǎn)品。其廣告效果可想而知。
總之，營銷無定式，出奇才能制勝，創(chuàng)新才是永恒。
原載：《華糖商情》